當(dāng)前位置 ： 首頁(yè) 》新聞咨詢訊 》行業(yè)資訊 近年，各級(jí)政府持續(xù)的減稅降費(fèi)、財(cái)政扶持，使得政府收入日漸減少，而財(cái)政支出卻不降反增。加之今年疫情重?fù)?，上上下下都要過(guò)緊日子，國(guó)企原先拖著不愿改的問(wèn)題，現(xiàn)在不得不改了。原本靠輸血茍且的國(guó)企，現(xiàn)在必須改革甚至清退。而原本能在市場(chǎng)中賺錢(qián)的企業(yè)，必須創(chuàng)造更大的收益。
當(dāng)下的形式，要求國(guó)有企業(yè)：「能者多賺錢(qián)，弱者少虧錢(qián)」。
在千頭萬(wàn)緒的政策文件、浩如煙海官方報(bào)道背后，國(guó)企改革究竟以怎樣的脈絡(luò)與進(jìn)度推進(jìn)？
一、大國(guó)命脈：戴著「紅帽子」企業(yè)
最早的國(guó)有企業(yè)，或許能夠追溯到2000年前的漢武帝時(shí)期。當(dāng)年，武帝大風(fēng)起兮征四方，國(guó)庫(kù)燒錢(qián)空蕩蕩，帝國(guó)的財(cái)政已經(jīng)處于崩潰的邊緣。此時(shí)，商人子弟桑弘羊獻(xiàn)上良策：讓漢朝王室將制鐵、制鹽收歸國(guó)有，成立國(guó)營(yíng)的鹽鐵「企業(yè)」壟斷經(jīng)營(yíng)，將其中巨大的利潤(rùn)收歸國(guó)庫(kù)，最早的國(guó)企就此誕生。
此后，各種形式的國(guó)有企業(yè)頻繁出現(xiàn)在歷朝歷代中。從嘉靖時(shí)期「官搭民燒」的瓷器廠、到近代洋務(wù)派建立的漢陽(yáng)兵工廠，再到把控國(guó)計(jì)民生、國(guó)防安全的共和國(guó)國(guó)企，國(guó)有經(jīng)濟(jì)在歷史上并非稀客。
戴著「紅帽子」誕生的國(guó)有企業(yè)，往往帶著政策特權(quán)的光環(huán)而來(lái)，但若管理不善，政治的光環(huán)常常淪為枷鎖。例如，漢朝制鐵作坊收歸國(guó)有后，鐵器的種類(lèi)和質(zhì)量迅速下降，價(jià)格卻屢屢抬高；清朝末年，見(jiàn)識(shí)到國(guó)企貪腐成風(fēng)的李鴻章甚至喊出：「事可歸商辦者，深忌改歸官辦」。
從常理說(shuō)，在中國(guó)如此講政治的土壤上，頭戴政治紅帽子的國(guó)企等同外掛，在資源和地位上具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，按理說(shuō)應(yīng)當(dāng)所向披靡，吊打野路子出身的民企和個(gè)體戶。但從歷史現(xiàn)實(shí)看，國(guó)有企業(yè)的效率和經(jīng)營(yíng)能力，似乎并不與其掌控的資源成長(zhǎng)比。
原因簡(jiǎn)單，企業(yè)終究是以盈利為目的，但政策若企業(yè)內(nèi)部政治色彩太濃，決策層、管理層、執(zhí)行層均以政治導(dǎo)向?yàn)橄龋譀](méi)有合理的激勵(lì)引導(dǎo)積極性，企業(yè)從上到下便容易淪為「吃大鍋飯」，缺乏主動(dòng)創(chuàng)造利潤(rùn)和提高效率的動(dòng)機(jī)。
而那些管理得當(dāng)，在市場(chǎng)風(fēng)浪中游泳的國(guó)企，往往能在經(jīng)營(yíng)上成績(jī)斐然，品牌也受消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)。遙遠(yuǎn)的不說(shuō)，你現(xiàn)在享受的空調(diào)，很可能就是珠海國(guó)企格力電器生產(chǎn)的。此外，散戶一手都買(mǎi)不起的茅臺(tái)、安防領(lǐng)域的龍頭?？低?/span>、地產(chǎn)行業(yè)的老前輩萬(wàn)科地產(chǎn)，通通都是國(guó)有企業(yè)。
國(guó)企家電龍頭—格力電器這意味著，我們不應(yīng)當(dāng)對(duì)國(guó)有企業(yè)帶有偏見(jiàn)。與此相反，我們應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識(shí)到，國(guó)企天然具備著眾多民企未有的優(yōu)勢(shì)，只要在管理、制度上有邊際改善，業(yè)績(jī)的想象空間絲毫不亞于其他類(lèi)型的企業(yè)。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一家老國(guó)企想開(kāi)了也放開(kāi)了，擼起袖子開(kāi)除冗余員工，那只要保持原有業(yè)務(wù)正常跑，一年能省下來(lái)多少管理費(fèi)用？改革省下來(lái)的每一分錢(qián)，都能夠貢獻(xiàn)到凈利潤(rùn)上。
當(dāng)然，改革不是請(qǐng)客吃飯，是刀口向內(nèi)的自我「革命」。國(guó)企改革從建國(guó)開(kāi)始就一直在進(jìn)行，但總在「一管就死，一放就亂」的惡性循環(huán)之中，錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系更是難以想象的阻力。時(shí)至今日，國(guó)企改革進(jìn)入了名副其實(shí)的「深水區(qū)」。
盡管如此，近期的大環(huán)境，已經(jīng)讓國(guó)企改革不能再等了。
國(guó)企改革，話題宏大，千頭萬(wàn)緒而錯(cuò)綜復(fù)雜。好在共和國(guó)人才輩出，總有弄潮兒乘風(fēng)破浪，不僅能執(zhí)掌改革歷史進(jìn)程，還能科學(xué)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為后人提供思路。
曾主導(dǎo)中國(guó)建材、國(guó)藥集團(tuán)改革的宋志平，在國(guó)企改革領(lǐng)域是絕對(duì)的教父級(jí)人物。他曾在一次專(zhuān)訪中談到，國(guó)企改革無(wú)非就是做好三件事：
①體制改革：企業(yè)是誰(shuí)的企業(yè)？
②制度改革：所有者、經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者
③機(jī)制改革：賺不賺錢(qián)，和干部職工何干？
體制、制度、機(jī)制，三個(gè)維度依次遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，正是近年國(guó)企改革的推進(jìn)路徑。
二、體制改革：從"管企業(yè)到管資本"
按宋志平的說(shuō)法，體制問(wèn)題，就是處理好國(guó)有經(jīng)濟(jì)、國(guó)有資本、國(guó)有企業(yè)之間的關(guān)系。
顯然，這是國(guó)有企業(yè)改革最底層的問(wèn)題。國(guó)有資本作為國(guó)企的產(chǎn)權(quán)人，以何種方式管理和影響國(guó)有企業(yè)，對(duì)國(guó)企的改革方向是起底層作用的。
建國(guó)之后，國(guó)有企業(yè)的管理一度處于「九龍治水」行政管理狀況。一家龐大的國(guó)有企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理上涉及到多個(gè)行政部委、機(jī)構(gòu)。以中國(guó)重汽公司為例，90年代期間，該公司的基建計(jì)劃歸國(guó)家計(jì)委管理、技術(shù)改造由機(jī)械工業(yè)部主管、公司資產(chǎn)由財(cái)政部管理、而職工收入又歸勞動(dòng)部管理。
更令人難以想象的是，中國(guó)重汽的一把手、二把手、三把手到七把手竟然歸屬于三個(gè)不同的部委管理。
九龍治水下，國(guó)企的權(quán)責(zé)也被肢解分割。
權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致企業(yè)辦好了不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，企業(yè)辦垮了也不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，大量干部職工飽食終日而無(wú)所事事。另一方面，如此多的行政機(jī)構(gòu)部署工作，難免讓國(guó)企患上"精神分裂"。人權(quán)、事權(quán)、物權(quán)的無(wú)法統(tǒng)一協(xié)同，經(jīng)營(yíng)上的難度自然增加不少。
2003年開(kāi)始，國(guó)務(wù)院國(guó)資委正式成立。國(guó)家希望，國(guó)資委能夠代表國(guó)有資本的出資人，監(jiān)督國(guó)有企業(yè)的增值保值、負(fù)責(zé)企業(yè)人事制度、強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理?？偨Y(jié)來(lái)看，國(guó)資委的職能是管資產(chǎn)+管企業(yè)+管人事。原本分散在各個(gè)部委的權(quán)責(zé)，通通集中到了國(guó)資委手中。
國(guó)資委的成立，解決了權(quán)責(zé)分散的問(wèn)題，但尚未把權(quán)責(zé)放在最合適的人手中。一些國(guó)資委宛如「閑不住的手」，對(duì)國(guó)企人事、經(jīng)營(yíng)的行政干預(yù)，難免使得國(guó)企「政企不分、政資不分」的問(wèn)題廣泛存在。而國(guó)資委監(jiān)管越位、缺位、錯(cuò)位，使得權(quán)責(zé)不清仍然存在，經(jīng)營(yíng)也缺乏動(dòng)力。
隨著國(guó)企的市場(chǎng)定位逐步確認(rèn)，國(guó)有企業(yè)最終還是需要以現(xiàn)代化公司模式經(jīng)營(yíng)。這就意味著，國(guó)家對(duì)國(guó)企的監(jiān)管，必須從「管企業(yè)」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹苜Y本」。通過(guò)派出出資人代表，國(guó)有資本以出資關(guān)系參與到國(guó)有企業(yè)決策中，出資人代表從行政化管人管事，轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化的資本管理。
2019年4月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案》。未來(lái)出資代表人一定要堅(jiān)持政企分開(kāi)、政資分開(kāi)，讓國(guó)有企業(yè)保持市場(chǎng)主體的地位，而減少行政對(duì)市場(chǎng)行為的干涉。
至此，國(guó)有資本「從管企業(yè)到管資本」，有了最頂層的權(quán)威定調(diào)。而國(guó)有企業(yè)「完整的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和充分地自主經(jīng)營(yíng)權(quán)」也得到了肯定。
體制轉(zhuǎn)變之后，國(guó)家出資人代表回歸本色，而不是兼任老板和「管家婆」的身份。
在具體實(shí)施上，體制改革借鑒了新加坡的「淡馬錫」模式。新加坡政府控股淡馬錫控股，而淡馬錫控股掌控了新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵等新加坡主流的國(guó)有企業(yè)，基本主宰了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。在淡馬錫控股之下，新加坡的「國(guó)家資本主義」得以實(shí)現(xiàn)。
在未來(lái)體制改革中，出資人代表的角色，將會(huì)逐步由「國(guó)有資本投資/運(yùn)營(yíng)公司」來(lái)承擔(dān)。該模式下，國(guó)資投資/運(yùn)營(yíng)公司向上承接國(guó)有資本出資人代表，向下則負(fù)責(zé)資本運(yùn)作和企業(yè)運(yùn)營(yíng)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，通過(guò)國(guó)有資本投資/運(yùn)營(yíng)公司，行政意志轉(zhuǎn)化為了股東意志，行政管控轉(zhuǎn)變了市場(chǎng)主導(dǎo)。
三、制度改革：所有者、決策者、執(zhí)行者
公司的制度，核心是所有者（股東大會(huì)）、決策者（董事會(huì)）、執(zhí)行者（經(jīng)理人和員工）三者之間的關(guān)系?，F(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)，在于所有權(quán)和管理權(quán)的分離，即股東通過(guò)選取董事會(huì)，受委托的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大決策，而經(jīng)理人負(fù)責(zé)將決策順利執(zhí)行。
與體制改革不同，制度改革主要解決的，是國(guó)企運(yùn)作、制衡、監(jiān)管的內(nèi)部問(wèn)題。而體制改革重點(diǎn)解決的，是國(guó)企與外部（國(guó)有資本）之間的關(guān)系。
目前，大多數(shù)的國(guó)企已經(jīng)建立了公司制，但公司內(nèi)部的運(yùn)作卻并不完善，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)之間并未有效協(xié)同。另一方面，由于國(guó)企的特殊性，黨組織在國(guó)企中的定位和職能，同樣也是處于多年模糊的境地。
順著宏觀看微觀，由于董事會(huì)和股東會(huì)之間的權(quán)責(zé)不明晰，管理層和員工的工資總額、考核決定權(quán)，長(zhǎng)期都不在國(guó)企手中。
財(cái)務(wù)、人事權(quán)責(zé)不清，企業(yè)經(jīng)營(yíng)自然難言高效。
試想一個(gè)場(chǎng)景，小明在一家老國(guó)企當(dāng)部門(mén)經(jīng)理，手下分管了十幾個(gè)深諳規(guī)則、每天喝茶摸魚(yú)的「老油條」，但小明一沒(méi)權(quán)力開(kāi)除員工，二沒(méi)法管控員工工資，威逼利誘均無(wú)計(jì)可施，這些老油條怎么可能聽(tīng)話辦事？
因此，在十九大之后，銳意推動(dòng)國(guó)企制度改革的中央接連出招。從宏觀制度建設(shè)到微觀考核皆有政策頻出?？偨Y(jié)看來(lái)，近年和未來(lái)的制度改革，集中在以下幾個(gè)方面：
①搭班子—監(jiān)督建立董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨組織，實(shí)現(xiàn)國(guó)企的公司制改革。
②明權(quán)責(zé)—明確董事會(huì)、股東會(huì)等主體的權(quán)利和責(zé)任，各司其職，責(zé)任到人。
③放權(quán)力—將工資總額的規(guī)模、分配權(quán)利下方到央企，從核準(zhǔn)制改為備案制。
經(jīng)此改革，國(guó)企內(nèi)部將以現(xiàn)代公司制度運(yùn)作，而不再像政府機(jī)關(guān)一樣行政化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
以通訊行業(yè)寡頭—中國(guó)聯(lián)通為例，中國(guó)聯(lián)通在2017年實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，進(jìn)而向業(yè)務(wù)、管理和制度上深化。2018年開(kāi)始，中國(guó)聯(lián)通完成了董事會(huì)改選，新股東BATJ正式入駐董事會(huì)。
此外，公司制度理清后，中國(guó)聯(lián)通在組織機(jī)構(gòu)上大局改革，根據(jù)公司2019年年報(bào)，聯(lián)通省級(jí)、地市級(jí)分公司的機(jī)構(gòu)平均較少了10.5%、24.7%。整理了冗余的部門(mén)和組織，公司的各項(xiàng)費(fèi)用自然能夠有效節(jié)約下來(lái)。
根據(jù)公告，中國(guó)聯(lián)通的費(fèi)用率在混改當(dāng)年即迅速下降，在大力推廣5G的2019年，亦將費(fèi)用率控制在近年低位區(qū)間中。
而在所有者的改革上，近年不斷推進(jìn)的混合所有制改革也提供了新的方向。所謂混合所有制改革，就是讓民間資本、國(guó)有資本、集體資本混合參加，加入到國(guó)有企業(yè)的股東陣營(yíng)來(lái)，官民混合參股，一起賺錢(qián)。
2019年11月，國(guó)資委印發(fā)了《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》，明確了國(guó)有央企能夠通過(guò)產(chǎn)權(quán)、股票市場(chǎng)，引入非公有制的投資者，并通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的模式運(yùn)營(yíng)混合所有制企業(yè)，國(guó)資以出資額為限，明確監(jiān)管的邊界所在。
自此，混改有了更加普世、具體操作指引。原本僅限于試點(diǎn)企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)的混改，普遍鋪開(kāi)的進(jìn)度又加快了一步。
格力電器，便是中國(guó)國(guó)企混改的典例。長(zhǎng)期以來(lái)，董明珠自詡「格力掌握核心科技」，而格力電器的股權(quán)，卻牢牢在珠海國(guó)資委的手中，「鐵娘子」董明珠多年來(lái)與珠海政府多番交鋒。2005年，格力電器曾差點(diǎn)賣(mài)給了一家外國(guó)企業(yè)，在朱江洪、董明珠等管理層反復(fù)周旋，格力電器才免除了賣(mài)身的命運(yùn)。
格力鐵娘子—董明珠
在《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》推出的一個(gè)月后，格力電器終于迎來(lái)了混改的歸宿。2019年12月，格力電器公告稱(chēng)，公司控股股東將15%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給「珠海明駿投資合伙企業(yè)」，此后珠海明駿將成為格力電器的控股股東。而這陌生的珠海明駿背后，正是金融界大名鼎鼎的「高瓴資本」。
高瓴資本入駐格力電器后，管理層長(zhǎng)期與格力集團(tuán)、珠海國(guó)資委的尷尬掣肘告一段落。另一方面，混改之后的格力電器，更加自由的以市場(chǎng)主體的身份經(jīng)營(yíng)管理，在2020年2月股權(quán)交割后的短短兩個(gè)月，格力電器對(duì)外公布回購(gòu)計(jì)劃，一方面為了實(shí)施公司股權(quán)激勵(lì)和員工持股，同時(shí)也展示了格力管理層在「后疫情時(shí)代」的淡定和信心。
隨著更多國(guó)企實(shí)施混改，國(guó)企或許不再僅由國(guó)有，而是與民共有。民資沖勁十足的血液將注入更多的國(guó)企，實(shí)現(xiàn)國(guó)企改變命運(yùn)的基因重組。
畢竟，非公有制資本，也是可以愛(ài)國(guó)的。
四、體制改革—賺不賺錢(qián)，與我何干？
管理的本質(zhì)，在于激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。—彼得.德魯克
根據(jù)宋志平的說(shuō)法，國(guó)有的機(jī)制改革、制度改革已有階段進(jìn)展。但在機(jī)制改革上，仍是國(guó)企改革最關(guān)鍵、最欠缺的環(huán)節(jié)。
機(jī)制改革，簡(jiǎn)而言之，就是要回答一個(gè)問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)賺不賺錢(qián)，和廣大的職工干部有何關(guān)系？機(jī)制改革，就是要在激勵(lì)上下功夫，讓國(guó)企的利潤(rùn)與職工干部掛鉤，而不僅僅是拿多一些獎(jiǎng)金和工資。
畢竟，重賞之下，必有勇夫。機(jī)制改革的措施在互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)公司極為常見(jiàn)，主要分為以下兩種：
①員工持股：廣大員工成股東，賺錢(qián)年底來(lái)分紅。
②股權(quán)激勵(lì)：面向管理層，完成軍令狀即有期權(quán)、股票重賞。
有人問(wèn)，機(jī)制改革為何要以股票形式激勵(lì)？直接加工資、加獎(jiǎng)金不是更簡(jiǎn)單粗暴么？
這里涉及到一個(gè)問(wèn)題，發(fā)工資和發(fā)獎(jiǎng)金，無(wú)非還是把員工、經(jīng)理層當(dāng)做雇傭?qū)ο螅愀傻煤?，我給你錢(qián)，一錘子買(mǎi)賣(mài)，公司長(zhǎng)期好壞與你無(wú)關(guān)。
但員工持股和股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上是讓勞動(dòng)力資本化了。你干得好，我給你股權(quán)，公司做的越好，股價(jià)漲的越高，未來(lái)發(fā)財(cái)?shù)母怕示驮酱蟆Ｏ啾戎?，用股?quán)做獎(jiǎng)勵(lì)，顯然能夠更長(zhǎng)期、更深刻地激發(fā)員工的積極性。
以安防監(jiān)控市場(chǎng)龍頭海康威視為例，2001年，香港商人龔虹嘉和中國(guó)電科下屬的浙江?？倒餐鲑Y，成立了混合所有制的海康威視，其中龔虹嘉占股49%。2007年之后，龔虹嘉將持有的16%均轉(zhuǎn)讓給了公司的管理層，核心團(tuán)隊(duì)基本人均持股。
2012年后，海康威視連續(xù)實(shí)施了三期的股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象股改了4654人次，大范圍激勵(lì)了公司的研發(fā)、市場(chǎng)和管理的人才隊(duì)伍。盡管近期龔虹嘉的減持套現(xiàn)、激勵(lì)遭監(jiān)管調(diào)查，但不得不承認(rèn)，大手筆而廣泛的股權(quán)激勵(lì)，確實(shí)讓?？低曉诩夹g(shù)、市場(chǎng)所向披靡，人均創(chuàng)收也在2012年后快速飆升。
海康威視人均創(chuàng)利「開(kāi)展機(jī)制革命，要讓企業(yè)成為財(cái)富共享的平臺(tái)?！乖谥鞒侄嗄陣?guó)企改革后，宋志平對(duì)機(jī)制改革下了如此定論。
2020年5月底，國(guó)資委正式對(duì)外發(fā)布《中央企業(yè)控股上市公司實(shí)施權(quán)激勵(lì)工作指引》，明確提出了央企控股公司的股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施細(xì)節(jié)。至此，中國(guó)國(guó)企改革自經(jīng)歷了體制改革、體制改革之后，正式向更直接的機(jī)制改革邁進(jìn)。
小結(jié)：
時(shí)至今日，國(guó)企改革正在漸入佳境：「1+N」政策體系已經(jīng)成型、改革試點(diǎn)名單正在快速擴(kuò)容、三年改革方案即將公布...縱使改革難免進(jìn)入「深水區(qū)」，但在疫情和經(jīng)濟(jì)下行壓力，改革也必須乘風(fēng)破浪、迎難而上了。
原文鏈接：http://finance.sina.com.cn/stock/relnews/hk/2020-06-22/doc-iircuyvi9890901.shtml