專欄導(dǎo)語:新型冠狀病毒來勢(shì)洶洶,但“十四五”謀劃之年也如期而至。疫情并不會(huì)阻礙我們對(duì)于城投“十四五”的研究和部署,反而會(huì)促進(jìn)我們?cè)谶@方面的投入和分享。自2月起,南京卓遠(yuǎn)將在一季度推出18篇城投“十四五”規(guī)劃專欄文章,為全國(guó)城投人奉上知識(shí)大餐,共啟“十四五”輝煌愿景。(注:文中所指的城投,屬?gòu)V義范疇,包含各類政府平臺(tái)公司)
前文回顧:
資產(chǎn)證券化作為可以短期提供流動(dòng)性、融資成本較低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,助力城投融資轉(zhuǎn)型。
文章選讀:
城投公司已逐步由過去以依靠資產(chǎn)整合“做大”為目標(biāo)轉(zhuǎn)為依靠業(yè)務(wù)造血“做實(shí)”為目標(biāo),因而目標(biāo)的指標(biāo)選擇、制定和落地顯得尤為重要。
來源:南京卓遠(yuǎn)
作者:孫學(xué)強(qiáng)、楊衛(wèi)青
基于平衡計(jì)分卡的城投量化戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,描述企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的組合,它上承企業(yè)使命、愿景、發(fā)展定位,下啟具體的資源與行動(dòng)配置。企業(yè)戰(zhàn)略通常只提出了方向,要讓企業(yè)戰(zhàn)略很好地落地執(zhí)行,就必須進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略管理。此時(shí),借助一款合適的戰(zhàn)略管理工具至關(guān)重要。當(dāng)前正值“十四五”規(guī)劃編制元年,城投公司已逐步由過去以依靠資產(chǎn)整合“做大”為目標(biāo)轉(zhuǎn)型為依靠業(yè)務(wù)造血“做實(shí)”為目標(biāo),因而目標(biāo)的指標(biāo)選擇、制定和落地顯得尤為重要,為助力城投有效探索“十四五”規(guī)劃目標(biāo)的科學(xué)制定和實(shí)施路徑,本文以平衡計(jì)分卡為工具、通過選取城投案例淺析戰(zhàn)略的量化管理及落地實(shí)施。
平衡計(jì)分卡概述
平衡計(jì)分卡(BSC)是上世紀(jì)九十年代初由哈佛商學(xué)院教授諾頓及卡普蘭發(fā)明,起初被定性為企業(yè)績(jī)效管理工具,隨后被逐漸應(yīng)用到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡能夠有效解決企業(yè)戰(zhàn)略的落地難題——戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實(shí)施,其把企業(yè)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)層面,使其形成一套量化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用
(一)平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理流程中的應(yīng)用
戰(zhàn)略管理一般分為規(guī)劃、實(shí)施、評(píng)估和修正四個(gè)流程,構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的閉環(huán)管理,平衡計(jì)分卡的使用與戰(zhàn)略管理各流程密不可分。
規(guī)劃階段,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖理清經(jīng)營(yíng)思路,明確企業(yè)各層級(jí)在規(guī)劃中的關(guān)系,是后期運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前置條件;
實(shí)施階段,通過平衡計(jì)分卡把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)以量化的形式分解為各職能部門乃至個(gè)人的目標(biāo),進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行有效的追蹤管理;
評(píng)估階段,運(yùn)用平衡計(jì)分卡,監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)在各節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行情況,進(jìn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)判,指導(dǎo)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的偏離進(jìn)行糾正,保障總體戰(zhàn)略按照預(yù)期的路徑完成;
修正階段,一旦企業(yè)的階段目標(biāo)產(chǎn)生較大偏離或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨變,企業(yè)必須對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整,平衡計(jì)分卡的運(yùn)用加快了企業(yè)決策者的戰(zhàn)略思考與企業(yè)的戰(zhàn)略更新。
(二)平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理層級(jí)中的應(yīng)用
公司層面,業(yè)務(wù)布局是核心關(guān)注點(diǎn),運(yùn)用平衡計(jì)分卡有助于幫助經(jīng)營(yíng)者思考如何更好的進(jìn)行業(yè)務(wù)開展、如何調(diào)整各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián);
業(yè)務(wù)層面,運(yùn)用平衡計(jì)分卡需要依據(jù)總體戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)主體的任務(wù)進(jìn)行細(xì)分,對(duì)各業(yè)務(wù)主體的目標(biāo)與發(fā)展階段進(jìn)行劃分,并制定落地實(shí)施的關(guān)鍵舉措;
職能層面,運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司層、業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)通過各職能部門的具體操作來完成,能使各職能部門清晰自己在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位,使各員工明確自身在企業(yè)戰(zhàn)略落地、部門戰(zhàn)略實(shí)施中承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)。
總體而言,平衡計(jì)分卡有助于改變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不系統(tǒng)、不清晰、不具體導(dǎo)致的戰(zhàn)略管理無法落實(shí)到具體的部門和員工、無法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部資源配置等戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)問題。
基于平衡計(jì)分卡的量化戰(zhàn)略管理步驟
基于平衡計(jì)分卡的量化戰(zhàn)略管理主要包括編制公司總體發(fā)展規(guī)劃、建立公司層年度平衡計(jì)分卡、建立子單元年度平衡計(jì)分卡、編制行動(dòng)計(jì)劃、建立預(yù)算管理體系、評(píng)估與修正六個(gè)步驟,具體如下:
(一)編制總體發(fā)展規(guī)劃
總體發(fā)展戰(zhàn)略的編制需綜合企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與不足、外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)來制定,非本文探討重點(diǎn)。本文著重圍繞總體戰(zhàn)略制定后的進(jìn)一步量化與管理工作展開。以某園區(qū)開發(fā)類城投公司為例(以下簡(jiǎn)稱“A城投”),其于2018年度制定了“2019-2021”年度公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,目標(biāo)體系如下:
(二)建立公司層年度平衡計(jì)分卡
基于A城投2019-2021年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)體系,借助平衡計(jì)分卡,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面建立其2019年度公司層平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)方面關(guān)注總資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債率、業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占比;客戶方面關(guān)注區(qū)域資源整合、政府性項(xiàng)目占有率、業(yè)務(wù)多元化程度、業(yè)務(wù)體系布局;內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面關(guān)注控制成本、管控體系、信息化等;學(xué)習(xí)發(fā)展方面關(guān)注緊缺人才引進(jìn)完成率、管理層領(lǐng)導(dǎo)力、員工三維提升等。具體指標(biāo)的確定可以企業(yè)往期數(shù)據(jù)及公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而定,制定的平衡計(jì)分卡如下:
(三)建立子單元年度平衡計(jì)分卡
在完成公司層平衡計(jì)分卡的制作后,A城投的各業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡針對(duì)制定部門的平衡計(jì)分卡。以A城投人力資源部為例,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度制定A城投人力資源部2019年度平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)維度應(yīng)關(guān)注人均產(chǎn)值、人均薪酬等;客戶維度重點(diǎn)考核人力資源工作內(nèi)部滿意度、崗位任職達(dá)標(biāo)率等;內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度主要關(guān)注人力資源規(guī)劃完成度、內(nèi)外部培訓(xùn)完成度等;學(xué)習(xí)發(fā)展維度核心關(guān)注人力資源任職資格達(dá)標(biāo)率、員工合理化建議數(shù)量等??芍谱魅肆Y源部平衡計(jì)分卡如下:
(四)編制行動(dòng)計(jì)劃
行動(dòng)計(jì)劃表的編制是戰(zhàn)略實(shí)施的第一步,它可以把量化的戰(zhàn)略指標(biāo)落實(shí)到各職能部門,根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)達(dá)成率推進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核。行動(dòng)計(jì)劃的編制需要建立在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上,以A城投財(cái)務(wù)維度為例編制行動(dòng)計(jì)劃如下:
(五)建立預(yù)算管理體系
為保障行動(dòng)計(jì)劃落地實(shí)施,A城投需加強(qiáng)預(yù)算管理,通過預(yù)算管理使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與預(yù)算的執(zhí)行一體化。進(jìn)而將企業(yè)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變生產(chǎn)預(yù)算管理、成本預(yù)算管理、投融資預(yù)算管理等具備操作性、控制性且可考核的預(yù)算管理板塊。以A城投利潤(rùn)及成本費(fèi)用為例做預(yù)算管理如下:
(六)評(píng)估與修正
A城投戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃表編制完成后,需要制定相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制來對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行檢驗(yàn)。可通過如下方式獲取實(shí)施情況反饋。
1、定期召開會(huì)議對(duì)一定時(shí)期內(nèi)A城投總體目標(biāo)完成情況、各職能部門績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行審查。如:周例會(huì)、月度會(huì)議、季度會(huì)議、半年會(huì)、年度會(huì)議等。
2、定期召開專題會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)完成度評(píng)估,至少每季度一次,重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前戰(zhàn)略的執(zhí)行成果和預(yù)定目標(biāo)是否產(chǎn)生了較大偏離、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的主要問題及存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、這些問題產(chǎn)生的原因及解決措施。
值得注意的是,企業(yè)自身在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí),除在內(nèi)部關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)值外,還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注外部環(huán)境的變動(dòng),如:宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等,以此綜合判斷是否需要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正。
小結(jié)
如何將定性的戰(zhàn)略進(jìn)行量化分解并落實(shí)到各業(yè)務(wù)主體一直是城投公司戰(zhàn)略管理的難題,平衡計(jì)分卡的引入除能夠有效幫助企業(yè)進(jìn)行量化指標(biāo)分解外,還能在平衡計(jì)分卡的制定、實(shí)施及后續(xù)的評(píng)估、修正階段幫助企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,從而進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的持續(xù)優(yōu)化。
必須指出的是,平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,其指標(biāo)的制定及分解需要城投公司自上而下多方參與,需要企業(yè)管理者具備平衡計(jì)分卡的相關(guān)認(rèn)知,下決心推行并持續(xù)追蹤評(píng)估方能取得良好效果。南京卓遠(yuǎn)也將在這一領(lǐng)域持續(xù)研究,助力城投“十四五”規(guī)劃的編制和落地。