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雙管齊下激活經(jīng)理層能量

——《“雙百企業(yè)”經(jīng)理層成員任期制和契約化、職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》解讀

近日，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》（以下簡稱“兩個《操作指引》”）。這是繼《中共中央 國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（中發(fā)〔2015〕22號）、《關于印發(fā)<國企改革“雙百行動”工作方案>的通知》（國資發(fā)研究〔2018〕70號）及《國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室關于支持鼓勵“雙百企業(yè)”進一步加大改革創(chuàng)新力度有關事項的通知》（國資改辦〔2019〕302號）等系列文件之后，“雙百企業(yè)”改革在實施層面政策出臺的又一提速，為廣大國有企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、推行職業(yè)經(jīng)理人制度，完善國有企業(yè)領導人員分類分層管理提供了系統(tǒng)的操作指南。

近年來，國有企業(yè)在推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度過程中取得了長足進展，但由于缺乏合理有效的操作指引，企業(yè)在如何落實市場化選聘、退出，建立激勵與約束相匹配機制等方面遇到難題。兩個《操作指引》的出臺為企業(yè)推動經(jīng)理層改革提供制度支撐和流程指引，主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）明確基本概念及實施范圍

兩個《操作指引》分別明確了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度的基本概念與實施范圍。主要包含以下兩點內(nèi)容：

1、任期固定明了。經(jīng)理層成員實行任期制，這將打破國有領導干部以退休制作為企業(yè)領導人員退出機制的管理制度，利于擴大國有企業(yè)選人、用人自主權，更大程度調動企業(yè)和職工的積極性。

2、契約關系明了。以聘任合同約定經(jīng)理層成員擔任職務任期內(nèi)的工作目標、業(yè)績指標和獎懲措施，以及在完成工作任務、目標過程中契約雙方的權利與義務。任期制和契約化緊密結合，可使經(jīng)理層成員穩(wěn)定任職預期，企業(yè)領導人員更替法制化與規(guī)范化。

（二）厘清“三會一層”關于經(jīng)理層管理的職責

南京卓遠總結近一輪國資國企改革的政策體系，基于“卓遠國資國企改革九宮格模型”分析認為，兩個《操作指引》在強調“任期制、契約化管理”的基礎上，厘清企業(yè)控股股東及其黨組織、本企業(yè)黨組織、董事會及監(jiān)事會等治理主體在相關工作中的職責，推進企業(yè)在公司層面健全治理機制。

圖1  卓遠國資國企改革九宮格模型

1、明確控股股東及其黨組織對企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領導和把關作用，負責在確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等方面把關，強化黨組織在企業(yè)治理中發(fā)揮重大事項的前置把關作用。

2、發(fā)揮董事會在經(jīng)理層成員選聘、退出、激勵分配等方面的關鍵決策與監(jiān)督作用。同時進一步界定董事會與經(jīng)理層的權責事項，將企業(yè)經(jīng)營管理執(zhí)行權落實到經(jīng)理層。

3、落實監(jiān)事會監(jiān)督職能，提升對經(jīng)理層行為的客觀評價、分析及監(jiān)督、約束能力，強化監(jiān)事會監(jiān)督作用。

（三）明確經(jīng)理層成員市場化選聘、退出及激勵約束機制

兩個《操作指引》分別就任期制、契約化管理等兩個環(huán)節(jié)和市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等四個環(huán)節(jié)明確操作要點，是兩個《操作指引》方案的重點內(nèi)容。

1、市場化選聘及退出機制。兩個《操作指引》對經(jīng)理層“市場化選聘”及“退出管理”做了詳盡表述，明確市場化選聘、退出條件及退出方式，這是解決“干部能進不能出”這一突出問題和矛盾的關鍵舉措。設立職業(yè)經(jīng)理人崗位，從制度上取消國企領導干部“行政化”及“終身制”，是充分發(fā)揮市場在人才配置上的核心作用，吸引更多優(yōu)秀人才加入國企改革發(fā)展大潮的重要行動。

2、市場化激勵約束機制。兩個《操作指引》中按照“業(yè)績與薪酬雙對標”原則，明確經(jīng)理層成員薪酬結構與水平，鼓勵企業(yè)實施各種方式的中長期激勵，合理拉開薪酬差距；同時規(guī)范薪酬支付方式，實行薪酬追索扣回制度，加強對經(jīng)理層的監(jiān)督管理。從中可以看出，一方面，業(yè)績考核與聘任、薪酬、激勵相掛鉤，注重通過股權等中長期激勵方式鼓勵職業(yè)經(jīng)理人；另一方面，強化黨組織、董事會、監(jiān)事會對職業(yè)經(jīng)理人的日常監(jiān)督與考核，完善職業(yè)經(jīng)理人約束機制。

（四）規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人制度及經(jīng)理層成員任期制、契約化管理操作流程

兩個《操作指引》分別明確了企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、推行職業(yè)經(jīng)理人制度一般應遵循的操作流程，主要包括制定方案、履行決策審批程序、簽訂契約、開展考核、結果應用等，為國有企業(yè)規(guī)范實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度提供了重要參考。

兩個《操作指引》作為“雙百企業(yè)”推行任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人改革的操作指南，從概念邊界到實務邊界厘清各項操作要點，對“雙百企業(yè)”治理機制完善將產(chǎn)生重要影響。同時，為其他國有企業(yè)推行經(jīng)理人改革，以及城投公司為代表的廣大地方國企規(guī)范實施相關工作提供了方向和重要參考。

（一）完善企業(yè)法人治理機制，是實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎

實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度的前提是企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離，當前部分國有企業(yè)法人治理結構不夠完善，“三會一層”權責邊界模糊，企業(yè)經(jīng)營決策更多根據(jù)上級文件的規(guī)定執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理人自主經(jīng)營受限，不能充分發(fā)揮專業(yè)經(jīng)營管理能力。大多數(shù)城投公司因其誕生時的政府融資屬性，以及經(jīng)營層組織任命特征，往往存在政企不分、法人治理缺失的情形。

建立定位清晰、權責對等、運轉協(xié)調、制衡有效的法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件，是推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎，也是深化國有企業(yè)治理機制改革的重要舉措。

完善企業(yè)法人治理結構，首要舉措是界定治理結構中各主體的權責邊界，確保有效履職。（1）黨組織負責把好市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人標準關和程序關，將黨管干部原則與董事會選聘經(jīng)理人有機結合，確保黨組織在企業(yè)治理中發(fā)揮重大事項的前置把關作用。（2）加強董事會建設，維護董事會對職業(yè)經(jīng)理人聘用、解聘、薪酬分配與約束等權利，落實董事會職權。（3）發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用，對企業(yè)重大決策和關鍵環(huán)節(jié)以及董事會、經(jīng)理層履職情況進行監(jiān)督，建立職業(yè)經(jīng)理人責任追究機制，健全對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督體系。（4）落實經(jīng)理層權力，科學劃分董事會與經(jīng)理層的權責邊界，在合理合法范圍內(nèi)，對其充分授權，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，充分調動經(jīng)理層的積極性。具體實操過程中就是對“人、事、財”等事項進行權責界定，比如“財”，按照授信額度界定董事會與經(jīng)理層在年度投資計劃管理、融資計劃管理等事項的職責。

（二）建立相關配套管理機制，是實行經(jīng)理層任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度的必要條件

1、市場化選聘機制

當前，國有企業(yè)經(jīng)理層市場化選用程度偏低。首先，合格的職業(yè)經(jīng)理人市場供給存在著遍性短缺與結構性短缺，實際可選擇的職業(yè)經(jīng)理人范圍較小。其次由于國企對職業(yè)經(jīng)理人政治背景的要求及職業(yè)經(jīng)理人自身適應性等原因，國企市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人難度較大。國企主要領導的選聘，現(xiàn)階段仍以政府任命為主，“行政化”明顯，這種現(xiàn)象在以城投公司為代表的地方國企中尤為突出。

南京卓遠認為國企職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘應堅持黨管干部、因事設崗、因崗選人的原則，建立內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進并重的選聘模式。（1）內(nèi)部培養(yǎng)。通過身份“去行政化”，將現(xiàn)有國有企業(yè)經(jīng)理人或政府部門人員按照身份市場化、管理契約化的原則轉為職業(yè)經(jīng)理人。（2）外部引進。通過公開招聘或獵頭推薦等方式積極引進優(yōu)質人才。近年來，從中央到地方，從省市到區(qū)縣，多地紛紛出臺市場化選聘高級管理人員的政策，大力推行市場化選聘機制。

2、市場化退出機制

由于國有企業(yè)的體制特性，職業(yè)經(jīng)理人退出方式、退出原因等一直是困擾大家的問題，經(jīng)理層人員往往“能上不能下”、“能進不能出”。結合兩個《操作指引》關于職業(yè)經(jīng)理人退出的規(guī)定，企業(yè)應按照聘任合同約定及經(jīng)營業(yè)績考核結果，明確員工不勝任崗位要求的認定標準，當考核不達要求時，應解除（終止）聘任關系。目前，職業(yè)經(jīng)理人退出主要有以下兩種方式：

（1）完全退出，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)聘任合同到期或符合企業(yè)解聘要求時，職業(yè)經(jīng)理人將完全脫離“體制內(nèi)”的身份，與社會人才無差別。

（2）階段性退出，對于非主觀原因導致業(yè)績不佳被免職的職業(yè)經(jīng)理人，解聘后仍可通過市場化選聘流程回到企業(yè)，從事其他工作。

3、市場化薪酬激勵機制

對比職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造的價值與其承擔的風險，其付出的勞動與所獲得回報并不匹配，我國國企職業(yè)經(jīng)理人管理普遍存在薪酬結構不合理、收入形式單一、中長期激勵機制不健全的問題。

優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結構，對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人采用市場化薪酬分配機制，注重短期與長期結合，對國有企業(yè)選聘、留用人才具有重要意義。對于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè)，可設置特殊貢獻獎作為短期激勵方式之一；對于進入成熟期的國有企業(yè)來說，建立市場化薪酬水平則更具競爭力，探索中長期激勵，構建薪酬與中長期業(yè)績表現(xiàn)之間的關聯(lián)機制則尤為重要。結合《操作指引》中提到的中長期激勵方式，總結主要有以下幾種：（1）與股權多有權益相關，如員工持股、增量持股、股權獎勵、出售、期權、期股等；（2）與股權部分權益相關，如虛擬股票、分紅權、股票增值權等；（3）與現(xiàn)金相關，如獎勵基金、任期激勵、EVA激勵、項目跟投等方式。城投公司鑒于其在股權與所有權方面的特殊性與復雜性，實際操作中建議更多考慮與現(xiàn)金相關的中長期激勵工具。

4、業(yè)績導向的考核機制

建立以業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙铙w系，依據(jù)業(yè)績考核結果決定去留，對實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的權責對等，建立“能上能下”的契約關系尤為重要。關于指標設計，首先應重視合同期間對企業(yè)盈利指標的考核，其次需兼顧到企業(yè)長遠發(fā)展，引導職業(yè)經(jīng)理人注重中長期價值創(chuàng)造。年度考核以短期目標為主，主要對公司年度經(jīng)營業(yè)績、國有資產(chǎn)保值率等財務指標及重點工作任務等非財務指標的情況進行評價；任期考核則著眼于長期目標，主要是對是否提升國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、行業(yè)競爭力、三項費用率等方面進行評價。