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自2017年起，黑龍江省全面深化省屬出資企業(yè)人事、勞動(dòng)用工、收入分配“三項(xiàng)制度”改革，減員增效成果顯著。在國(guó)企改革三年行動(dòng)期間，面對(duì)動(dòng)蕩的外部環(huán)境與不確定性增加，黑龍江省國(guó)有企業(yè)逆勢(shì)上揚(yáng)，但資產(chǎn)不優(yōu)、活力不足等問(wèn)題仍需解決。

為了響應(yīng)中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革的決策部署，以及國(guó)有企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，黑龍江省國(guó)資委出臺(tái)“深化三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)提升行動(dòng)方案”（以下簡(jiǎn)稱“行動(dòng)方案”），推動(dòng)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步落實(shí)三項(xiàng)制度改革，完善國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

行動(dòng)方案用“六定一強(qiáng)化”明確國(guó)有企業(yè)在人事、勞動(dòng)用工、收入分配方面的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部精確、有效管理提供參考。

其中，“六定”指“定機(jī)構(gòu)”、“定用工”、“定職數(shù)”、“定機(jī)制”、“定考核”、“定薪酬”，“一強(qiáng)化”指“強(qiáng)化核心人才激勵(lì)”。以下為行動(dòng)方案核心內(nèi)容的歸納總結(jié)。

行動(dòng)方案對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部部門設(shè)置了限額，其中，以8個(gè)部門為基礎(chǔ)，按功能類別、企業(yè)規(guī)模、承擔(dān)職能可有一定的增加。同時(shí)，提出部門設(shè)置向直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)構(gòu)傾斜，為解決部門重疊、職能交叉、管理不暢等問(wèn)題，可推行合署辦公、合并設(shè)置、總部建立共享服務(wù)中心等方式。

另外，對(duì)于實(shí)施“雙派駐”政策的企業(yè)，駐企紀(jì)檢監(jiān)察組的部門數(shù)量、人員編制、管理人員職數(shù)單列；實(shí)施“單派駐”政策，則需納入本企業(yè)管理范圍。

同樣，行動(dòng)方案根據(jù)集團(tuán)職工總數(shù)對(duì)總部員工制定編制限額標(biāo)準(zhǔn)，如職工總數(shù)在500（含）-1000人之間，總部員工需控制在50人。

針對(duì)用工增量，參考同行業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率平均水平，結(jié)合企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和人均利潤(rùn)水平，給出人員“退”“進(jìn)”指導(dǎo)，力求做到關(guān)鍵崗位精準(zhǔn)補(bǔ)充、新興業(yè)務(wù)及時(shí)儲(chǔ)備、員工隊(duì)伍有序接替。

對(duì)于集團(tuán)管理人員職數(shù)，按照職工總數(shù)設(shè)定上限，如職工總數(shù)在1000人-50000人之間，管理人員不得超過(guò)職工總數(shù)的10%；集團(tuán)總部類高管（董事會(huì)秘書、總經(jīng)理顧問(wèn)等職位）人員基數(shù)為3，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、類型酌情增加1人；中層管理人員職數(shù)結(jié)合總部員工限額確定；子公司管理人員職數(shù)根據(jù)實(shí)際情況考慮兼任，規(guī)模較小可不設(shè)置中層管理人員。

行動(dòng)方案強(qiáng)調(diào)，除特殊要求，新進(jìn)員工應(yīng)全部采取公開(kāi)招聘方式，嚴(yán)格按照公開(kāi)招聘流程選拔人才，把黨管人才落實(shí)到招聘工作全過(guò)程各環(huán)節(jié)。對(duì)于新晉管理人員，優(yōu)先通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗方式產(chǎn)生，以制度形式明確崗位類別、程序等關(guān)鍵事項(xiàng)，嚴(yán)格規(guī)范選聘流程。

同時(shí)，從嚴(yán)控制聘用退休人員，原則上僅限于企業(yè)急需但短期內(nèi)難以通過(guò)公開(kāi)招聘或人才引進(jìn)方式解決且專業(yè)性要求較高的崗位。

相對(duì)應(yīng)的，人員退出機(jī)制也應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化，企業(yè)要細(xì)化優(yōu)化“末等調(diào)整”和“不勝任退出”的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、渠道和程序，并將相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌于崗位合同和勞動(dòng)合同之中，確保人員退出的合法合規(guī)性。強(qiáng)化管理人員以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，原則上末等調(diào)整和不勝任退出比例年均不低于3%，實(shí)現(xiàn)2025年在企業(yè)中普遍推行。

關(guān)于考核，行動(dòng)方案指出，各級(jí)子企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)要突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和主要管理績(jī)效指標(biāo)，并與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤；要在集團(tuán)全體范圍內(nèi)實(shí)行目標(biāo)設(shè)定、考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、結(jié)果應(yīng)用全流程的全員績(jī)效考核評(píng)價(jià)，并明確部門、個(gè)人以及專業(yè)崗位的重點(diǎn)考核內(nèi)容；而考核等級(jí)要進(jìn)行強(qiáng)制分布，嚴(yán)格控制最高考核等級(jí)人員數(shù)量，明確最低等級(jí)人員分布比例。

關(guān)于薪酬，集團(tuán)對(duì)各級(jí)子企業(yè)工資總額實(shí)施分類管理，對(duì)于3類企業(yè)的工資總額增幅給出明確規(guī)定。

與此同時(shí)，集團(tuán)總部職工平均工資增長(zhǎng)幅度原則上也應(yīng)低于全部職工平均工資增長(zhǎng)幅度。對(duì)于績(jī)效工資占比，不同類別占比不同，職級(jí)越高，績(jī)效工資占比越高。且工資總額增量主要表現(xiàn)為根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果調(diào)整績(jī)效工資，不在崗職工不得領(lǐng)取績(jī)效工資。

另外，企業(yè)可在績(jī)效薪酬外設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)等專項(xiàng)特殊獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

基于新時(shí)代人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施，以及國(guó)有企業(yè)特殊功能和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需求，行動(dòng)方案同樣傳達(dá)出布局和優(yōu)化科技人才隊(duì)伍的理念，包括提高企業(yè)高技能人才占技能人才的比例，著力培育首席技師和大國(guó)工匠。加強(qiáng)對(duì)核心人才的資金投入，如在技術(shù)技能和一線艱苦崗位設(shè)置津貼補(bǔ)貼、薪酬分配向技能工人傾斜、鼓勵(lì)企業(yè)建立科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)金等。

對(duì)于承擔(dān)科技創(chuàng)新任務(wù)且符合激勵(lì)保障政策條件的企業(yè)，給以工資總額單列、工資總額特別獎(jiǎng)勵(lì)和自主確定工資總額等方面的特殊支持。

對(duì)于核心關(guān)鍵人才可采取年薪制、協(xié)議工資制、項(xiàng)目工資等，實(shí)施具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先薪酬策略。鼓勵(lì)企業(yè)結(jié)合實(shí)際積極探索管理骨干、核心研發(fā)和技能人才、行業(yè)領(lǐng)軍人才、高端特聘人才等多種激勵(lì)方式，建立健全與中長(zhǎng)期激勵(lì)相對(duì)應(yīng)的約束機(jī)制，確保中長(zhǎng)期激勵(lì)規(guī)范有序開(kāi)展。

一是采用科學(xué)的方法構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。在崗位評(píng)估時(shí)，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，選取如簡(jiǎn)單排序法、因素比較法、因素計(jì)分法等科學(xué)的評(píng)估方法確定崗位價(jià)值，進(jìn)而科學(xué)設(shè)置職位體系，實(shí)行多序列管理，并設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展通道間轉(zhuǎn)換制度。通過(guò)建立多通道的職業(yè)發(fā)展體系，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間，可以有效激發(fā)員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

二是探索多種方法實(shí)現(xiàn)高效用工。企業(yè)可通過(guò)共享用工方式，解決內(nèi)部人員冗員與缺員并存的問(wèn)題；通過(guò)項(xiàng)目合作、技術(shù)咨詢等方式柔性引才，通過(guò)校企合作等形式解決艱苦偏遠(yuǎn)崗位員工不足問(wèn)題，通過(guò)勞務(wù)派遣、非全日制、業(yè)務(wù)外包等形式開(kāi)展臨時(shí)性/輔助性/替代性工作。通過(guò)探索多種用工方法，能夠?qū)崿F(xiàn)人員配置高效合理、員工能進(jìn)能出，從而激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)整體效率。

三是對(duì)子企業(yè)實(shí)行差異化管控模式。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)根據(jù)各級(jí)子企業(yè)不同的發(fā)展階段，提供機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置、收入分配等方面的指導(dǎo)。通過(guò)實(shí)施差異化管控，為子企業(yè)設(shè)定明確的發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，確保其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相一致；建立差異化的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核體系，激發(fā)子企業(yè)的創(chuàng)造力，從而推動(dòng)國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

2024年3月底前，各企業(yè)完成改革方案制定工作；

2024年6月底前，完成總部部門數(shù)量精簡(jiǎn)、不規(guī)范聘用的退休人員清理（總部部門、用工總量、管理人員職數(shù)高于核定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)）；

2024年底前，完成總部用工總量精簡(jiǎn)；

2025年底前，完成集團(tuán)總部和集團(tuán)整體管理人員總量精簡(jiǎn)。

每月初，企業(yè)通過(guò)國(guó)資國(guó)企在線監(jiān)管平臺(tái)報(bào)送勞動(dòng)用工監(jiān)測(cè)情況；每年度終了2個(gè)月內(nèi)，報(bào)告上年改革進(jìn)展情況；每年度5月末前，報(bào)告上年度中長(zhǎng)期激勵(lì)工作進(jìn)展和本年度中長(zhǎng)期激勵(lì)梳理評(píng)估情況。

在行動(dòng)方案執(zhí)行時(shí)，可能存在一些較為普遍的問(wèn)題，以下為對(duì)應(yīng)的政策實(shí)施建議：

一是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)改革的認(rèn)識(shí)不足，市場(chǎng)化程度不高，改革深度不平衡、不充分。

首先，加強(qiáng)政策宣貫培訓(xùn)，強(qiáng)化部門間協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)改革必要性和重要性的了解。其次，明確深化三項(xiàng)制度改革在提高組織效率、優(yōu)化資源配置、激發(fā)員工創(chuàng)造力方面的具體目標(biāo)，目標(biāo)要可量化，為后續(xù)評(píng)估和反饋工作打基礎(chǔ)。綜合組織的實(shí)際情況，根據(jù)改革目標(biāo)，制定詳細(xì)的實(shí)施方案，確保改革的可行性和有效性。在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)建立有效的溝通機(jī)制，確保信息的及時(shí)傳遞和問(wèn)題的快速解決。同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通和反饋，增強(qiáng)他們對(duì)改革的認(rèn)同感和參與度。

二是集團(tuán)的管控模式和功能定位不明確。

地方國(guó)資國(guó)企需要梳理集團(tuán)的管控模式，根據(jù)集團(tuán)的管控模式逐步明確集團(tuán)總部的功能定位。在合理的管控模式下逐步提升子公司管理能力，對(duì)子公司充分放權(quán)，避免集團(tuán)總部管理過(guò)細(xì)過(guò)多，造成集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)臃腫，人員崗位眾多。

對(duì)于地方國(guó)資國(guó)企集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，大部分采取戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。在該管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策，并檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)則由各下屬企業(yè)承擔(dān)。

集團(tuán)總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，當(dāng)可獲得協(xié)調(diào)作用或取得協(xié)同收益時(shí)，集團(tuán)公司會(huì)與各子公司（或事業(yè)部）共享信息和資源，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源進(jìn)行配置。集團(tuán)的各子公司有較大的自主權(quán)，要對(duì)自身的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

綜上，作為地方國(guó)資國(guó)企集團(tuán)總部，其功能定位應(yīng)該是集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財(cái)務(wù)中心、投資管理中心、公關(guān)宣傳中心、人力資源中心和審計(jì)中心。而涉及到技術(shù)管理、研發(fā)管理、營(yíng)銷管理、招商運(yùn)營(yíng)管理等相關(guān)職能則下放到下屬子公司自行負(fù)責(zé)。

但是在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，可能會(huì)存在因下屬子公司管理能力缺乏，無(wú)法實(shí)現(xiàn)相關(guān)職能運(yùn)營(yíng)的情況，或?yàn)榱藴p少整個(gè)集團(tuán)的崗位設(shè)置，往往會(huì)在集團(tuán)總部下設(shè)置二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，將原設(shè)置在集團(tuán)總部的管理職責(zé)下放到二級(jí)管理機(jī)構(gòu)中，這樣也能有效解決集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)臃腫的情況。

如在實(shí)際財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，部分集團(tuán)總部設(shè)置財(cái)務(wù)管理部，但是在財(cái)務(wù)管理部下設(shè)置資金結(jié)算中心，將全集團(tuán)會(huì)計(jì)處理、出納等日常操作工作全部納入到資金結(jié)算中心管理，財(cái)務(wù)管理部更多關(guān)注的是財(cái)務(wù)制度的制定、財(cái)務(wù)預(yù)算決算、財(cái)務(wù)核算監(jiān)督、財(cái)務(wù)報(bào)表和分析等等工作。這樣既可以減少子公司財(cái)務(wù)部門的崗位編制設(shè)置，還可以減少集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部的崗位編制設(shè)置。

再如實(shí)際工程管理過(guò)程中，集團(tuán)和下屬子公司將不在設(shè)置工程管理部，而是設(shè)置工程管理中心或工程管理事業(yè)部，所有子公司工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收、安全質(zhì)量管理等工作由工程管理中心來(lái)統(tǒng)一管理，集團(tuán)總部和下屬子公司將不在或減少設(shè)置工程管理的相關(guān)崗位，從而實(shí)現(xiàn)用工總數(shù)的精簡(jiǎn)。

三是部分國(guó)有企業(yè)“干部能上能下”機(jī)制未形成常態(tài)化。

“收入能高能低”推進(jìn)力度不夠，“員工能進(jìn)能出”推進(jìn)不力，政策推動(dòng)難度大。

發(fā)揮引領(lǐng)示范作用，引導(dǎo)企業(yè)積極探索、主動(dòng)作為，增強(qiáng)改革容錯(cuò)糾錯(cuò)的落地性。注重激勵(lì)與約束，通過(guò)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，表彰在改革中表現(xiàn)突出的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力；

另一方面，也要建立相應(yīng)的約束機(jī)制，確保員工遵守改革規(guī)定和組織紀(jì)律。在實(shí)施過(guò)程中，需要對(duì)改革效果進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和評(píng)估。通過(guò)收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，了解改革的進(jìn)展情況和存在的問(wèn)題。并根據(jù)評(píng)估結(jié)果，及時(shí)調(diào)整實(shí)施方案，確保改革能夠按照既定目標(biāo)順利推進(jìn)。

四是地方國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)地方國(guó)資國(guó)企進(jìn)行三項(xiàng)制度改革的激勵(lì)和約束政策更為明確。

地方國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要適時(shí)給予地方國(guó)資國(guó)企鼓勵(lì)政策，對(duì)能夠提高勞動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)和人員精簡(jiǎn)的企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不能實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)和人員精簡(jiǎn)的企業(yè)進(jìn)行約束。

推動(dòng)加快建立健全組織體系和推進(jìn)機(jī)制，推動(dòng)“能力決定位置、員工市場(chǎng)化流轉(zhuǎn)、貢獻(xiàn)決定薪酬”成為常態(tài)。全面開(kāi)展經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，督促企業(yè)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層薪酬管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行評(píng)估，明確連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核或任期考核不合格的，調(diào)整工作崗位并中止任期，徹底打破“體制內(nèi)身份”的傳統(tǒng)觀念。

推動(dòng)管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出上求突破。堅(jiān)持黨管干部原則與市場(chǎng)化選聘相結(jié)合，內(nèi)部選聘與公開(kāi)競(jìng)聘相結(jié)合，暢通退出通道。

注重調(diào)整優(yōu)化工資總額管理方式，推進(jìn)商業(yè)類企業(yè)工資總額備案制管理，規(guī)范有序?qū)嵤┲芷陬A(yù)算管理，通過(guò)科學(xué)方式核定企業(yè)工資總額，在科學(xué)的工資總額范圍內(nèi)實(shí)施“增人不增資、減人不減資”，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行三項(xiàng)制度改革，提升勞動(dòng)效率。